O que é BPMN ?

o que é bpmn

BPMN é uma notação padrão que representa processos de negócios por meio de diagramas de processos de negócio. A abreviação vem do termo em inglês Business Process Modeling Notation – modelagem orientada a objetos.

Essa notação padrão foi desenvolvida pela Business Process Management Initiative como um método consistente para diagramar fluxos de processos de negócios. O BPMN é muito parecido com uma tabela de fluxo, mas é mais focado em gerar uma maneira útil e natural para gerenciar fluxos de trabalhos complexos.

Isso pode incluir qualquer um dos fatores internos e externos para contribuir com as operações da companhia. Usando o BPMN, supervisadores podem ter uma compreensão melhor das operações internas e mais conhecimento sobre como cada participante contribuir para o todo.

Normalmente, Stakeholders tem muitas questões para gerenciar, por isso se comunicar com clareza e de forma breve é muito importante. O BPMN é um dos melhores meios para implementar um método padronizado de compartilhamentos de fluxos de trabalho.

O BPMN é uma forma de tornar qualquer interessado tão informado quanto possível de qualquer atividade da empresa.

Como usar BPMN no meu negócio?

Stakeholders de negócios podem usar BPMN para ilustrar processos essenciais  das companhias. Essa é uma técnica muito eficaz para eliminar ineficiências, ajudar os membros a visualizarem novos caminhos e pode ser usada para inserir colaboradores de forma mais eficiente e eficaz.

BPMN 2.0 vs. BPMN

BPMN 2.0 é uma atualização do BPMN. Combinado com o BPDM – Business Process Definition Metamodel – uma forma única de linguagem. BPDM define conceitos usados para expressar os modelos de processos de negócios, enquanto BPMN 2.0 define a notação, metamodelo e um formato intercambiável.

Essa versão com nova forma e estrutura permite ao BPMN algumas funções adicionais que aumentam os possíveis usos e processos de decisão. BPMN 2.0  expande os usos do BPMN  para representação da criação e interação entre tarefas com modelos integrados ou unos.

Enquanto BPMN revela um sistema colaborativo de  negócio-para-negócio e processos de negócios internos, BPMN 2.0 amplia essa função providenciando símbolos para coreografias, colaborações, e conversas.

Para mais informações sobre BPMN acesse:

https://www.heflo.com/

 

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De sócio desenvolvedor para CTO

De sócio desenvolvedor para CTO

 

Muito se fala da transição que o CEO precisa passar quando a sua startup cresce e vira uma empresa, e que já não necessita mais de um empreendedor desbravador como CEO e, sim, de um executivo que sabe gerir uma empresa grande. Alguns conseguem fazer essa transição, porém são poucos.

Porém te um outro problema mais frequente e que pouco se fala, sendo que é uma transição igualmente importante e que acontece bem mais cedo na vida de uma startup.

Quando a startup deixa de ser uma empresa de 2 ou 3 sócios fundadores e passa a ser uma empresa de 10 pessoas, os fundadores precisam assumir papeis como CEO e CTO de uma empresa.

Normalmente é escolhido para ser o CEO o sócio que tem sua opinião respeitada, que sabe gerenciar e motivar as pessoas, dessa forma a transição para se tornar CEO não é tão problemática.

Por outro lado, a transição de um fundador desenvolvedor para CTO é algo um pouco mais complicado.

Desenvolvedores são conhecidos por serem autossuficientes, não gostarem de serem gerenciados e não terem muita habilidade para gerenciar e motivar pessoas. Outro ponto interessante é que, normalmente, quanto melhor um desenvolvedor, mais intenso são esses atributos.

No começo de uma startup isso não é nenhum problema, pois o que a startup precisa naquele momento é um excelente desenvolvedor. Porém quando a startup começa a crescer, temos um grande problema.

A principal atividade do fundador desenvolvedor deixa de ser desenvolver, ele vai continuar tomando decisão da estrutura de desenvolvimento, porém ele também passa a precisar liderar uma equipe de desenvolvedores, ou seja, contratar, delegar tarefas, gerenciar e motivar a equipe. Porém vale lembrar que ele odeia que gerenciem ele.

Dessa forma a maioria das startup deixa de ter um excelente desenvolvedor para ter um CTO medíocre. O que normalmente gera bastante stresse entre os sócios.

Caso o sócio não tenha o perfil de CTO e também não tenha muita experiência gerenciando equipes ou sendo gerenciado, torna-se bastante difícil a transição.

Uma alternativa seria contratar um CTO de fora da startup, certo? Porém é pouco provável que o fundador desenvolvedor vá aceitar essa decisão. Primeiro, porque quanto melhor o desenvolvedor mais ele acredita ser autossuficiente e mais difícil dele admitir que não tem o que é necessário para ser um CTO. Segundo porque ele é sócio fundador e não vai querer ninguém mandando nele.

Assim a startup fica num dilema que com certeza irá atrapalhar o desenvolvimento dela. Quanto mais tempo se perder sem resolver esse dilema, gera cada vez mais stresse entre os sócios e a startup não evolui do jeito que deveria.

Para solucionar esse problema é preciso deixar os egos (de todos os sócios) de lado e conversar sobre o que é melhor para a startup. Não, pode ter certeza que não será uma decisão fácil de se tomar.

Existem formas de se contornar esse problema, por exemplo dividir o papel do CTO em dois. Um que toma todas as decisões ligadas ao desenvolvimento do produto e outro que é o responsável pela gestão da equipe de desenvolvedores. Dessa forma seria possível contratar alguém para a gestão sem precisar colocar essa pessoa acima do fundador. Pelo que saiba, foi feito assim no Moip e tem dado certo.

Você já teve essa dificuldade? Como solucionou esse problema? Conte-nos.

Qual problema sua startup soluciona?

Qual problema sua startup soluciona?

Uma das primeira coisas que pergunto para um empreendedor é qual o problema que ele soluciona. Uma pergunta simples e que todo empreendedor deveria ter na ponta da língua, correto? Porém eu normalmente escuto isso:

 

“O problema que soluciono é que não existe X para Y.”

 

Sendo que Y é um segmento de cliente e X exatamente o que a startup dele faz.

Por exemplo:

“O problema que soluciono é que não existe UMA REDE SOCIAL para CACHORROS.”

 

Não, você não está solucionando o problema do mundo de não existir uma rede social para cachorro. A falta do seu produto não é um motivo para ele existir e muito menos para as pessoas comprarem.

Apenas exemplificando, se o seu produto é uma rede social para cachorro, um dos problemas que você poderia estar solucionando (mas que precisaria ser validado com os donos de cachorro) é:

“Os donos de cachorros tem muita dificuldade encontrar um cachorro adequado para cruzar com o seu.”

 

Perceberam como agora realmente está focando em algum problema?

Existe um conceito muito interessante criado pelo Theodore Levitt que se chama Jobs-to-be-Done (ou “trabalho” a ser realizado, em livre tradução), que diz que as pessoas não querem comprar produtos ou serviços, elas querem realizar “trabalhos”.

Vale a pena ver o video abaixo (infelizmente não achei o video em português):

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=f84LymEs67Y

Mas o conceito é simples, pense que um cliente que não quer comprar uma furadeira por causa da furadeira, ele quer realizar o “trabalho” de pendurar um quadro na parede.

Dessa forma, tente identificar qual “trabalho” o seu público-alvo está querendo realizar e como seu produto pode ajudá-lo.

Lembre-se o fato de ainda não existir o seu produto não é um motivo suficiente para ele existir e nem para as pessoas quererem ele.

Será que seu negócio é mesmo uma startup?

Será que seu negócio é mesmo uma startup?

Estamos passando ultimamente por uma febre de empreendedorismo, sobre tudo de startups (eu sou até pop agora por trabalhar com startups). =)

Porém a palavra “startup” virou uma buzzword e, como toda buzzword, tem sido muito mal utilizada. Praticamente todo novo negócio agora é uma startup.

Eu participei de um curso de empreendedorismo recentemente e era engraçado ver quase todo mundo falando que estava fazendo uma startup, aí perguntava o que a startup fazia e me respondiam:

“É uma startup de venda de porta em porta de utensílios domésticos”.

Nada contra esse negócios (alías, era um empreendedor bastante experiente e um business que parecia interessante), entretanto, contudo e todavia, ele NÃO é uma startup.

Segundo a definição do guru Steve Blank:

“Startup é uma organização temporária projetada para buscar por um modelo de negócios escalável e repetível que atua num ambiente de extrema incerteza”

Considerando que essa é a definição de uma startup mais utilizada, temos algumas implicações:

1. Organição temporária: Não, o Google e o Facebook não são mais uma startup (apesar de possuirem uma cultura de startup);

2. Modelo de negócios escalável: Não, seu cabeleleiro ou sua software house não são escaláveis;

3. Repetível: Não, escrever e vender um livro online também não é uma startup;

4. Ambiente de extrema incerteza: Isso mesmo, precisa ser algo inovador de alguma forma, seja no produto ou no modelo de negócios;

Mas porque eu estou sendo chato quanto a definição e não deixo esse pessoal feliz falando que tem uma startup? Não, não é porque eu sou ruim ou porque acho que esse tipo de negócio não é bom o suficiente para ser uma startup (tenho certeza que alguns serão mais sucedidos do que muitas startups).

É pelo simples fato de gerar uma confusão e poder atrapalhar o empreendedor. Apenas para ilustrar o que quero dizer:

  • A maioria das metodologias utilizadas para startups, foram desenvolvidas para STARTUPS (incrível, não!?). Dessa forma, podem não ser úteis para esses outros negócios ou até mesmo atrapalhar;
  • Cria a falsa ilusão de que se eles são startups, eles podem ser acelerados por uma aceleradora ou receber investimento de um VC, mas, acredite, eles não irão investir em você se você não consegue dar 10x de retorno para eles em poucos anos, então você precisa crescer rápido, ou seja, ser escalável;
  • Param de focar no que realmente importa para o negócio deles e buscam o que é importante para uma startup;
  • Esquecem de fazer um plano de negócios (não recomendo para startups, porém se você for abrir um restaurante se um plano de negócios… Boa sorte!);
Esses são apenas alguns problemas que essa confusão pode trazer para o empreendedor. Mas, como um amigo meu me falou: “Startup é a nova banda de rock, é cool e todo mundo quer ter uma”. Está na moda, contudo, poucos sabem o quão difícil é realmente ter uma startup.

Bom, espero que tenha ficado mais claro para você se seu negócio é uma startup ou não e, caso não seja, porque não é bom você ficar tratando ele como uma startup.

Métricas, métricas e métricas

Métricas, métricas e métricas


“Se pudesse dar um conselho em relação à startups diria: “Usem métricas”. Os benefícios, a longo prazo 
(curto e médio também), do uso de métricas foram cientificamente comprovados.”

Métricas, métricas e métricas. Sim, eu sei que os empreendedores já sabem e já ouviram falar isso milhões de vezes, não, eu não vejo eles usando métricas de verdade.

Usar métricas não quer dizer integrar o Google Analytics no site e ficar monitorando quantas visitas você tem e quantas vendas você teve. Isso é o básico do básico. Mas não, isso não vai transformar o seu negócio.

Para que o uso de métricas realmente faça uma diferença no seu negócio, sua startup (e sua equipe) precisam ser “metric driven”, ou seja, orientados por métricas. Para facilitar o entendimento decidi criar alguns níveis de uso de métricas baseado no que vejo nas startups.

Separei em 4 níveis, vamos lá:

  • Padawan: Conhece pouco de métricas mas acredita que já sabe de tudo. Usa o Google Analytics no site e, junto com as informações financeiras, acha que já tem todas as informações para o seu negócio.
  • Marujo: Métricas de pirata (AARRR) do Dave McClure são seu tesouro. Conhece o conceito do funíl de conversão, porém ainda utiliza um excel ou banco de dados para fazer o monitoramento das métricas.
  • Estatístico: Número é o seu negócio. Conhece a análise de cohort e viu que Excel não era suficiente para fazer o acompanhamento das métricas, decidiu usar um MixPanel ou um KissMetrics. Todas as features são acompanhadas por métricas para saber se deram ou não resultado.
  • Neo: Você não apenas conhece como entende as métricas, você vê a Matrix e usa ela de forma inteligente. Usa um dashboard para acompanhar as métricas.O desenvolvimento de produto é direcionado e priorizado pelas métricas, assim como sua estratégia é orientada pelas métricas.

Qual o meu objetivo em fazer essa categorização, simples, mostrar para você que você (provavelmente) ainda está longe de usar as métricas de forma a realmente agregar valor para o seu negócio.

Pare e faça a reflexão: “Estou realmente utilizando as métricas de forma a agregar valor e a direcionar o meu negócio?”. Importante notar que cada momento de uma startup exige o acompanhamento de diferentes métricas.

  • Ideação: Não acompanhe nenhuma métrica, você ainda está explorando e validando coisas de maneira qualitativa.
  • Protótipo: Você precisa apenas monitorar se as pessoas estão ativando (primeira boa experiência) e se você está retendo elas (voltam outras vezes).
  • Produto no mercado: AARRR e análise de cohorts
  • Escala: CAC, LTV e churn

Isso é apenas um guia, cada negócio tem um ritmo diferente e necessidades diferentes. Mas vale lembrar que você precisa estar sempre olhando para diversas métricas, mas apenas algumas realmente importam em cada momento que você realmente precisa acompanhar de forma constante e tomanado ações para melhorá-las.

Importante, toda métrica precisa ser actionable, ou seja poder gerar algum tipo de ação (mesmo que a ação seja continuar deliberadamente a fazer a mesma coisa), se não  você corre o risco de monitorar a métrica pela métrica.

 

Como você está usando métricas na sua startup?

Complexidade no Empreendedorismo

Complexidade no Empreendedorismo

 

O complexo é algo que nos facina, que faz nos sentirmos inteligentes. Quanto mais complexo é uma solução, quanto mais tecnológica é a solução, melhor!

Todos conhecem o caso dos americanos e dos russos na corrida espacial, onde eles tinham um problema que as canetas da época não escreviam de ponta cabeça, o que não era incomum quando você está no espaço sem gravidade. Dessa forma, ele precisavam descobrir um jeito de escrever de ponta cabeça, enquanto os americanos desenvolveram um projeto milionário para desenvolver uma caneta para isso (que veio a ser a nossa querida BIC), os russos usavam lápis…

Dessa forma, o complexo é uma armadilha perigosa, principalmente para empreendedores. Todo empreendedor bola planos e modelos mirabolantes, quanto mais inteligente for o empreendedor, mais complexo é o modelo e mais sentido ele faz.

Por isso, eles acabam criando modelos de negócios que envolvem 3 ou mais segmentos de clientes com modelo de receita complexo e planos de marketing que atacam inúmeros canais ao mesmo tempo.

Mas adivinhem… Eles são complexos de serem executados! Pode parecer algo besta, mas muitos empreendedores caem nessa armadilha, pois todos os blocos se encaixam perfeitamente, porém eles esquecem que quantos mais blocos, maior a chance de um deles não dar certo, o que pode acabar com o negócio. Imagine um carro, ele é um sistema complexo com diversas partes móveis e que podem falhar, caso você não tenha uma peça… Seu carro pode simplesmente não andar.

Outro problema é que eles são difíceis de se testar, imagine que você queira validar um modelo que precisa de 3 segmentos de clientes , na melhor das hipóteses você vai precisar convercer 3 clientes diferentes para tentar validar o modelo inteiro. Digamos que você convenceu 2 mas faltou 1. Advinhe? Você não consegue validar.

Tenha em mente o que o Leonardo da Vince disse um dia: “A simplicidade é o último grau de sofisticação”. 

Por isso, evite modelos complexos e planos mirabolantes. Seguem algumas sugestões:

 

  • Evite construir modelos de negócios com mais de 2 segmentos de clientes;
  • Caso seu modelo esteja complexo, repense ele e tente simplificá-lo (Ex.: Mudando o segmento de cliente, mudando o forma de receita, mudando a proposta de valor…);
  • Comece com um modelo  simples e vá aumentando a complexidade do modelo de negócio conforme seu negócio for amadurecendo;
  • Existem muitos modelos de negócios que já funcionam bem, tente usá-los ou adaptá-los ao seu negócio;
  • Caso não encontre um modelo mais simples para o seu negócio, busque formas simplificadas para validar o seu modelo de negócios (Ex.: Simulando uma das partes…);

 

Por fim, montar uma startup já é um trabalho difícil, não tente torná-lo mais complexo ainda.

 

10 Principais Erros dos Empreendedores no Pitch: Parte 2

10 Principais Erros dos Empreendedores no Pitch: Parte 2

No post anterior eu listei 5 dos 10 Principais Erros dos Empreendedores no Pitch (leia o post anterior) agora vamos continuar a lista dos outros 5 erros faltantes:

 

Erro 6: Não atualizar o pitch

Uma coisa que eu posso garantir é que sua startup vai mudar! Dessa forma, é necessário que você continuamente atualize o pitch, além disso, ao fazer diversos pitchs, você vai descobrindo o que as pessoas entendem ou não, o que funciona melhor para um tipo de pessoa e tal.

O importante não é que você entenda o seu pitch, mas que as pessoas entendam, por isso você ainda vai ter que mudar muito ele.

De tempos em tempos, reveja seu pitch e incorpore mudanças na startup e aprendizados que você teve.

 

Erro 7: Não praticar dezenas de vezes

Fazer um bom pitch é muito mais do que apenas elaborar uma boa apresentação no Power Point, é como se fosse um show, você precisa performar.

Você não precisa ser um ator global para fazer um bom poitch, mas você irá precisar praticar e praticar para ficar cada vez mais natural e cada vez melhor. Não gosta de falar em público? Acredite em mim, você não está sozinho, se expor e fazer o pitch em eventos e competições vai te deixar cada vez mais tranquilo para isso, no começo não tem jeito, vai ter o frio na barriga mesmo.

Lembre-se que até mesmo o Steve Jobs ensaiava dezenas de vezes suas apresentações para ver se tudo iria correr bem. Não tem segredo, aqui a prática leva a perfeição.

 

Erro 8: Muito texto nas apresentações

Eu vejo muuuitas apresentações com slides cheios de texto, você quer que a platéia preste atenção em você ou no slide? Não quer que eu fique lendo, então não coloque texto.

Você é a apresentação, os slides são apenas um backup, um suporte para ajudar você a passar a sua mensagem. Dessa forma, coloque apenas os pontos essenciais nos slides (bullet points), use imagens (elas valem mais do que 1000 palavras), faça as pessoas prestarem atenção em você e só olharem os slides quando for necessário.

 

Erro 9: Não atingir todo mundo da platéia

Você já deve ter ouvido falar que existem 3 tipos de pessoas, as visuais, as auditivas e as cinestésicas. Dessa forma você precisa conseguir chamar a atenção de todas elas, pois sempre existiram os 3 tipos na sua platéia.

Visuais, para essas pessoas, estímulos visuais são muito importante. Use  imagens, gráficos ou vídeos para chamar a atenção delas na apresentação. Cuidado para não usar roupas ou equipamentos muito chamativos para não distraí-los da sua apresentação.

Auditivas, para essas pessoas o modo como você fala faz toda a diferença, é necessário falar de forma clara. A intonação e ritmo são coisas extremamente importante para eles (não apenas mas principalmente), apresentações monotónicas e sem pausas enfáticas vai deixar essas pessoas entediadas. Busque fazer pausas e usar a  intonação para dar ênfase em pontos relevantes.

Cinestésicas, essas pessoas prestam muita atenção a estímulos de movimento. Se você ficar se movimentando para um lado e para o outro, vai distrair essas pessoas ou até deixá-las incomodadas. Porém se você ficar parado pode não conseguir chamar a atenção delas. Dessa forma, é necessário que se balancei o movimento para manté-los atentos, usar a mão para fazer gestos e inclinação do corpo são formas de dar ênfase e chamar a atenção desse tipo.
Erro 10: Não conhecer sua platéia

Se você vai fazer uma apresentação e não sabe quem será sua platéia, você perderá uma excelente oportunidade de conseguir atrair a atenção dela fazendo apenas pequenas modificações, ou pior, poderá falar coisas que não sejam relevantes para aquele público.

Por exemplo, se sua platéia é de investidores do Vale do Silício, é importante você reforçar porque o Brasil é uma excelente oportunidade para eles. Ou se ela é de investidores focado no mercado que sua startup atua, talvez seja interessante se aprofundar em algum tema para mostrar que conhece do mercado.

Outra coisa, se a platéia é de investidores sêniors (mais velhos) poderá ser necessário aumentar o tamanho da letra. Como uma regra de dedos, Guy Kawasaki (autor do livro A Arte do Começo) fala para pegar a idade da pessoa mais velha da platéia e dividir por dois para ter o tamanho da letra que você deve utilizar.

Agora espero que vocês vejam com outros olhos o pitch e que se esforcem mais para aumentarmos o nível dos pitchs aqui no Brasil. Um bom pitch não garante um investimento, mas é um bom primeiro passo para isso.